성과는 안 나왔다고? 성적은 올랐지만,

 사회적으로 거리를 두는 단계를 2단계로 낮출 것인가, 2.5단계를 유지할 것인가. 5명 이상 집합금지를 해제하는 것이 좋을까. 이러한 결정은 당연한 이야기지만 ‘감’이 아닙니다. 확진자 추이가 어떤지, 감염 재생산 지수는 관리되고 있는지, 집합 금지에 의한 영향력이 있는지 등 다양한 지표로 분석 후에 결정합니다.

결국 모든 결정에는 정확한 ‘현실 파악’이 먼저라고 말씀드리지만, 기업의 리더들도 마찬가지겠죠? 해가 바뀌었으니 뭔가 변화를 줘야 한다고 생각하고 계세요? 변화도 좋지만 그 전에 반드시 ‘자기 인식’이 선행되어야 합니다. 리더로서 무엇을 잘하고, 무엇이 부족한지, 나의 행동이 어떤 결과를 일으키는지 제대로 파악하지 못한다면 유감스럽게도 그냥 ‘열심히’ 하는 것이 최악의 결과를 낳을 수도 있습니다.

단기적인 숫자인 ‘실적’이 아닌 지속가능한 성과를 내는 리더가 되기 위해서는 무엇을 고민해야 할지 함께 살펴보겠습니다.

실적이 전부는 아니야!지속 가능한 성과를 내기 위해 리더가 해야 할 일을 꼼꼼히 체크

조직은 숫자로 평가된다. 지난달보다 영업실적이 얼마나 올랐는지, 신규 고객이 꾸준히 늘었는지 등 지표가 많다. 이런 지표가 오른쪽 위일 때 대부분의 조직은 잘되고 있다고 믿고 있다. 맞는 말이다. 그러나 위험한 이야기이기도 하다.

자신의 영업 실적을 올리기 위해 다른 구성원의 고객을 은근히 빼앗는 일이 벌어지고 있다면? 신규고객 유치를 위해 무리한 가격인하를 하면? 품질을 맞추느라 직원들이 밤낮으로 일에 매달려 위험한 상황인데도 한 마디도 못하고 있다면? 확실히 숫자는 긍정적이지만 이 조직에도 긍정적 점수를 줄 수는 없다.

따라서 리더의 성과를 볼 때는 현재의 결과뿐 아니라 조직의 지속 가능성까지 함께 측정해야 한다. 미래를 위한 거창한 사업플랜까지 짜야 한다는 얘기는 아니다. 물론 그런 아이디어까지 낼 수 있다면 좋겠지만 그건 다른 차원의 고민이다. 눈앞의 실적에 눈을 돌리는 것도 필요하지만 조직 구성원들이 서로 도우면서 함께 일하는 문화를 만드는 것도 리더가 할 일이다. 각각의 업무 현황을 공유하고 서로 도울 수 있는 것이 무엇인지 발견할 수 있는 장을 만들 수도 있으며 협업지표를 의도적으로 평가 항목에 넣어 기여도를 고민하게 할 수도 있다.

끊임없이 변화하는 환경에서 살아남기 위해 가격 인하 같은 손쉬운 방법이 아니라 지속적으로 변화에 적응해 나가면서 다양한 시도를 할 수 있도록 하는 것도 리더의 역량에 달려 있다. 일하는 방식이든 새로운 사업이든 변화가 필요한 이유를 조직의 관점이 아닌 개인 차원에서 이해할 수 있도록 설명해 변화에 대한 저항을 완화하는 것이 중요하다.

구성원이 곤란하거나 곤란한 문제가 있을 때 속으로 감내할 수 없는 큰 사고를 낼 것이 아니라 언제든 지도자를 찾아가 고민을 털어놓을 수 있는 관계를 만드는 것도 리더만이 할 수 있다. 그렇다, 아니다를 판단하기 전에 ‘그럴 수도 있겠구나’라고 공감하는 것, 구성원이 의도하지 않은 실수를 했을 때 질책하기 전에 원인을 파악하고 대안을 먼저 고민해 주는 것 등이 그 방법이다.

이것이 조직을 지속시킬 리더가 갖춰야 할 역량이다.우리 조직의 모습은 어떤가. 현재의 결과 달성만을 위해 미래를 위한 투자를 애써 외면하고 있지는 않은가?

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지속 가능한 성과를 내기 위해 지도자가 해야 할 일[1] 구체적으로 볼 것(현재의 문)[2] 객관적으로 파악할[3] 심층적으로 분석하다

■ 원문 HSG김·한솔실오랜 ■ 수정 HSG디지털 렌즈 사업실 마케팅 팀 ■ HSG경영 칼럼치 오사무, E메일장에서 받고 싶은 경우는 밑그림을 클릭!